Главная › Новости

Реферат - Обучение – анкеты до и после тренинга - Разное

Опубликовано: 04.12.2017

ОБУЧЕНИЕ – АНКЕТЫ ДО И ПОСЛЕ ТРЕНИНГА

В то время как большая часть ресурсов организации представлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается, ценность человеческих ресурсов с годами может и должна возрастать. В условиях жесткой конкуренции главным ресурсом конкурентоспособности компании становится человеческий фактор.

Потребности организаций в развитии своего персонала складываются сегодня под воздействием следующих основных факторов:

профессиональные знания быстро устаревают, что приводит к снижению квалификации специалистов;

происходят стремительные технологические изменения, которые требуют овладения новыми знаниями, умениями и навыками;

компании ощущают постоянную конкуренцию, требующую повышения качества предоставления услуг, более эффективного использования ресурсов организации.

Развитие человеческих ресурсов традиционно происходит через обучение. Профессиональное обучение представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, переходу на новые должности, решению новых задач, то есть развитию новых сфер компетенции. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных компаниях существуют отделы профессионального развития, иногда возглавляемые директором, что подчеркивает их важное значение для организации.

Ведущие компании затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10% фонда заработной платы. Эти затраты рассматриваются как капиталовложения в потенциал своих сотрудников, от которых организация ожидает отдачи в виде повышения производительности труда, то есть вклада каждого сотрудника в достижение общих целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты, капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в коллективе, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении.

^ С чего начать обучение?

Для того, чтобы обучение дало реальные результаты, оно должно быть четко спланировано и, прежде всего, ориентировано на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности.

Планирование должно проводиться:

для сотрудников всех уровней по разной тематике;

в обязательном порядке, заранее согласовывая форму обучения, время и тему с руководителями подразделений и обучаемыми;

после тщательного выбора обучающей компании.

В крупных организациях с численностью персонала свыше 100 человек вопросами повышения квалификации занимается HR-менеджер, тренинг-менеджер или специалисты отдела обучения. Для начала необходимо провести Gap-анализ (от англ, gap - зазор), то есть выяснить профессиональный уровень и возможности персонала на текущий момент и соотнести их с целями организации. Необходимо определить, насколько реальная работа специалиста отличается от той, которую он должен выполнять для успешного решения производственных задач. С учетом этой разницы выбирается форма и разрабатывается программа обучения нашими менеджерами.

Как показывают исследования, успех профессионального обучения на 80% зависит от его подготовки (выбор формы обучения, тренера, создания мотивации у будущих участников к обучению) и только на 20% - от способностей самих обучающихся.

Служба персонала или непосредственный руководитель должны уделить особенное внимание созданию соответствующего отношения к планируемому обучению: сотрудники должны иметь позитивную мотивацию. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно, если сотрудники относятся к нему или как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Если человек не хочет учиться, это уже знак менеджеру. Хороший менеджер по персоналу должен задуматься, стоит ли этому человеку работать в фирме дальше.

Другой вариант отношений возникает, когда работник хочет обучаться не по предложенной теме, а какой-либо другой. Это означает, что, планируя учебный процесс, менеджер по персоналу не привел к единому знаменателю волю руководства, потребность работников и собственное мнение. Это расхождение необходимо скорректировать.

^ Виды и формы обучения

Какие виды обучения можно выделить? Во-первых, профессиональное. Сюда, как правило, входит изучение следующих вопросов: техника безопасности, эксплуатация оборудования, ввод в строй нового оборудования, автоматизация процессов и т.п. Второй вид - обучение в области менеджмента. Третий - выработка бизнес-навыков, например, навыков продаж, коммуникаций, планирования времени и т.д.

Наконец, психологическая подготовка, например, борьба со стрессами, тренинги личностного роста и т.п. Какие формы обучения предпочтительны? Наиболее привычной формой обучения является лекция. Эта форма используется в том случае, когда требуется изложить большой объем учебного материала в короткий срок. Лекция позволяет в течение одного занятия развить множество новых идей, расставить необходимые акценты. Использование этой формы обучения вполне оправданно, например, при выпуске нового продукта на рынок, при запуске нового проекта. Будучи малозатратной по усилиям и времени, лекция и менее продуктивна.

Следующая форма обучения - семинары. Здесь учащимся дается информация (в виде лекции), затем идет ее обсуждение в рамках живой дискуссии. Достоинством семинарского обучения можно считать то, что на него не тратится много времени.

Тренинг - наиболее эффективная форма обучения. Тренинг - краткосрочный курс повышения квалификации (как правило, от 1 до 5 дней), направленный на целенаправленную выработку умений, необходимых работнику. Продолжительность одного учебного дня - 8-10 часов. Оптимальное количество участников - 10-12 человек, что позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать тренеру выполнение задания, а с другой - обменяться опытом, поучиться друг у друга. Это, как правило, тренинги по образованию команды, навыкам группового принятия решений, выработке стратегии и т.п. Для того чтобы опыт и полученные знания преобразовались в новые умения и навыки, в тренинге используются активные методы, такие, как ролевые и деловые игры, видеоанализ, дискуссии и др.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми, деловыми играми или индивидуальными упражнениями. Использование принципа активности в тренинге обусловлено тем, что человек усваивает 1 0% из того, что слышит, 50% -из того, что видит, 70% - из того, что проговаривает, и 90% - из того, что делает сам. В ходе тренинга участники имеют возможность переоценить и отработать новые способы поведения, экспериментировать с ними. В группе создается творческая обстановка и доверительная атмосфера, что способствует раскрытию каждого участника, более эффективному усвоению знаний и выработке умений и навыков.

Итак, обучение тогда хорошо работает, когда очень четко определена цель, проведена диагностика (определено чему же надо обучать людей), правильно выбрана форма обучения.

Тренинги можно разделить на четыре группы:

1. самоорганизация;

2. командная работа,

3. организация подчиненных;

4. ориентация на клиента.

Особенность тренингов по самоорганизации состоит в том, что они направлены на развитие способностей, улучшающих деятельность специалиста. Людей учат эффективно распоряжаться своим временем, правильно расставлять приоритеты, легко принимать самостоятельные решения. Тренинг по командной работе имеет целью - научить людей координировать свои действия с деятельностью коллег Участников таких тренингов учат принципам построения команд, эффективному командному взаимодействию, позитивному восприятию руководства.

Третья группа тренингов предназначена главным образом для топ-менеджеров, которых обучают эффективной мотивации подчиненных, делегированию полномочий, технологиям лидерства и контроля.

Четвертая группа тренингов направлена на развитие у сотрудников компаний способностей по взаимодействию с внешними агентами, включая клиентов, деловых партнеров, средства массовой информации, властные структуры. Типичный пример - тренинги по развитию навыков эффективных продаж. Проводятся также занятия, формирующие правильную установку по отношению к клиентам, приемы проведения презентаций и ведения переговоров.

В зависимости от того, для какого уровня сотрудников тренинги предназначены, они условно делятся на три группы: для специалистов низшего, среднего и высшего звена.

Чем более высокую позицию занимает сотрудник на служебной лестнице, тем сложнее его обучать, тем выше должна быть квалификация педагога или тренера. Руководителям среднего звена, начальникам групп, отделов, подразделений, департаментов необходимы знания по маркетингу, менеджменту, искусству проведения совещаний, переговоров и разрешению конфликтов, искусству влияния и убеждения. Ton-менеджерам тоже есть чему поучиться - это программы по построению команды, сотрудничеству с партнерами или акционерами, VIP-имиджу, корпоративной культуре и имиджу компании, которые окажутся полезными для любого руководителя. В условиях жесткого ведения бизнеса сотрудникам из фронт-офиса и управляющего звена будет  полезно обучение стресс-менеджера.

В последнее время в планах обучения сотрудников появилась новая тема - обучение по Всеобщему управлению качеством (Total Quality Management -TQM). Появление этой темы вызвано необходимостью непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать над качеством не только своего продукта, оказываемой услуги, но и организации в целом, включая работу персонала. Качество определяется достижением удовлетворенности клиентов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенности сотрудников своей работой.

^ Выбор тренера

Личность и профессиональные навыки тренера оказывают существенное влияние на качество проведения тренинга.

При выборе тренера необходимо учитывать, что он должен уметь следующее:

определять потребность группы в обучении и адаптировать материалы курса с учетом специфики работы компании и выявленных потребностей в обучении;

изучить обучаемых и узнать их ожидания;

убедиться, что все необходимое для обучения наготове, имеется в наличии, находится в рабочем состоянии;

устанавливать доверительные отношения с аудиторией, вызывать доверие группы;

управлять обучающим процессом: вести дискуссию, отслеживать групповую динамику и т.д.;

обладать навыками эффективной самопрезентации, уделяя особое внимание «языку тела»;

«схватывать суть», четко формулировать свои мысли;

поощрять диалог;

вызывать энтузиазм обучающихся, активизировать их на позитивное мышление, воодушевлять на применение знаний;

использовать и сочетать различные формы (мини-лекции, дискуссии, кейсы, письменные упражнения) и инструменты обучения (видео-сюжеты, современные деловые игры);

пользоваться оргтехникой: компьютером (Power Point), проектором, мультимедийным проектором, ви-деомагнитафоном, видеокамерой;

анализировать, оценивать, насколько успешно обучающиеся справляются с заданиями;

обладать способностью к самооценке, оценивать точность установочных формулировок в заданиях для обучающихся, последовательность изложения, степень достижения целей обучения;

максимально точно, полноценно и корректно представлять информацию, полученную во время подготовки и проведения тренинга в письменном или устном виде с анализом (интерпретацией) и оценкой результатов обучения.

^ Оценка эффективности обучения

Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.

На сегодняшний день наиболее полным методом оценки эффективности проведения тренинга является 4-уровневая модель Дональда Киркпатрика (см. таблицу).

^ Уровень оценки

Тип результата

Способы и методы оценки

1. Уровень реакции

Реакция участников. Мнение участников: понравилось или не понравилось (smile sheet, happyness sheet).

1. Оценочная анкета в конце тренинга

2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании

2. Уровень усвоенных знаний

Изменения участников. Любые изменения персонала, способствующие эффективной работе: позитивный настрой, повышение профессиональной мотивации, изменение мыслей (преодоление устойчивых стереотипов мышления), получение конкретных знаний (учебный результат).

1. Самоанализ, самооценка участников тренинга изменений в настрое, мыслях, в их комментариях, изложенных в оценочных анкетах

2. Наблюдения тренера-консультанта во время обучения, анализ изменений участников тренинга к концу обучения и их описание в отчете по результатам проведения тренинга

3. Контрольные упражнения в конце или во время тренинга на усвоениеи использование полученных знаний (групповые и индивидуальные, письменные, устные, в виде ролевых игр)

4. Наблюдения руководства компании за изменениями участников тренингапосле обучения

5. Цифровые замеры. Замеры сопоставляют данные предтренинговой анкеты (pre-test score) и послетренинговой анкеты (post-test score) по определенной формуле, выводящей индекс усвоения группой знаний.

3. Уровень поведения

Изменения поведения на рабочем месте. Системное применение полученных на тренинге знаний

1. Наблюдения руководства компании за работой сотрудника, прошедшего обучение, поведения «в поле» (на рабочем месте). Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностныхобязанностей, (описание хранится в личном деле сотрудника)

2. Анализ анкеты клиента или изменившегося характера записей в книге жалоб и предложений

3. Использованием формулы R = М - I (где R - Requirement, M - Must, I - Inventory)

4. Контроль за применением знаний с использованием формулы I = М + R

5. Регулярная аттестация.

4. Уровень эффекта

Изменение результатов деятельности компании. Изменение качественных показателей: возросшая степень удовлетворенностиклиентов, известность компании (имидж),улучшение психологического климата, уменьшение текучести кадров. Изменение количественных показателей: объема продаж, доли рынка, массы прибыли, коэффициента рентабельности и т.д.

Анкета клиента. Заказное исследование об имидже компании. Личные наблюдения руководства компании. Отслеживание процента текучести кадров.

При оценке изменения поведения участников тренинга на рабочем месте (Уровень 3 модели Киркпатрика) рекомендуется с целью контроля (follow-up) за применением знаний, полученных во время обучения использовать следующую формулу: М - I = R, где М (Must) - перечень знаний, навыков, которые сотрудник должен иметь согласно должностной инструкции; I (Inventory) - оценка изменения поведения участника тренинга на рабочем месте (Performance Development Review), оценка степени применения полученных знаний по схеме «знания-навык»;

R (Requirement) - недостающие, плохо усвоенные или не применяемые знания (выявляются методом центра оценки, тестированием, аттестацией либо просто путем наблюдения).

Чтобы оценить изменение поведения участника тренинга на рабочем месте после обучения, менеджерам кадровой службы и руководителям компании необходимо иметь какую-то точку отсчета и четкое представление о том, что собственно сотрудник должен (Must) знать и уметь. Такой точкой отсчета служит Должностная инструкция, а в случае ее отсутствия Перечень знаний (для оценки продавцов) и Перечень базовых навыков менеджера (для оценки менеджеров среднего и высшего звена).

Выявленный набор недостающих сотруднику знаний (Requirement) можно использовать:

при анализе выполнения контракта на обучение, сопоставляя его с Должностной инструкцией и Перечнем знаний, техники, приемов, моделей, полученных во время обучения;

при проведении регулярной аттестации;

при составлении плана обучения и для мотивации сотрудников;

при разработке комплексной программы развития персонала на заданную перспективу.

Достижение четвертого уровня - изменение результатов деятельности компании и возврат от инвестиций, вложенных компанией в обучение, напрямую не зависит от качества обучения, скорее, это зависит от качества управления компанией в целом.

Итак, чтобы обучение дало реальные результаты, во-первых, оно должно быть четко спланировано и ориентировано, прежде всего, на потребности компании, ее стратегию, перспективы и финансовые возможности. Во-вторых, необходимо выявить потребности в обучении, в-третьих - провести мероприятия, направленные на мотивацию сотрудников на обучение, в-четвертых - правильно выбрать формы и методы обучения. В-пятых, должны быть определены и доведены до сведения обучающихся критерии оценки.