Главная › Новости

Борис Мастеров: Конструирование тренинговых процедур

Опубликовано: 04.12.2017

 Автор: Борис Мастеров,

кандидат психологических наук

Сайт: http://www.masrerov-group.ru

Очень редко упражнение (игру, процедуру), описанное в книге, можно применить в данном конкретном тренинге и в данной конкретной группе в неизменном виде для достижения конкретных целей. С этим положением вещей тренер сталкивается как при планировании тренинга, так и в ходе его – практически всегда приходится либо модифицировать заранее заготовленные методики, либо на ходу сочинять новые «по месту» - под текущую задачу тренинга, под возникающие в тренинговом опыте (experience) запросы участников. В этом смысле методический багаж тренера («мешок» с упражнениями и играми) сам по себе не является гарантией достижения целей тренинга. Тренерская компетентность, таким образом, помимо методической эрудиции, должна включать в себя умение – интуитивное и/или технологическое – создавать/модифицировать тренинговые игры, упражнения, процедуры.

Категории «изменения» и «результат» как опорные точки при планировании тренинга и его эпизодов

Тренинг – такой «жанр» обучения, когда в « здесь и теперь » тренингового процесса участники, активно взаимодействуя друг с другом по поводу предмета тренинга, «нарабатывают» и структурируют реальный опыт. Поэтому тренинг и определяется как активное социально-психологическое научение (4, 6, 9, 11, 13, 15). Игра, упражнение, дискуссия или другие процедуры создаются и реализуются для того, чтобы шаг за шагом продвигаться к результату тренинга. Результатом являются изменения участников и характера их взаимодействия.

Это – центральный момент. Если тренер не осознает, в какой системе координат он задает цели тренинга и его фрагментов, то это приводит к достаточно серьезным проблемам в планировании и ведении тренинга. Обозначим две, с нашей точки зрения, важнейшие.

1. Смешение цели/результатов тренинга и бизнес-задач . Например, цель тренинга обозначают как «увеличение продаж». Однако это – бизнес-задача, вкладом в которую будут являться мотивационные и инструментальные/навыковые изменения участников: «Теперь знаю, в каких ситуациях и как применять коммуникативную технику SPIN, научился формулировать соответствующие вопросы, и сейчас мне очень хочется попробовать ее в ситуациях с реальными клиентами!» Или целью тренинга объявляют «формирование управленческой команды». Но это описание тех изменений, которые должны произойти в организационной среде. А результат тренинга, вносящий вклад в эти организационные изменения, может быть очень разным:

1) «участники убедились, что, используя определенные управленческие инструменты (например, SWOT анализ), они более эффективно могут принимать согласованные стратегические решения, что их взаимодействие с использованием этого инструмента становится более конструктивным и эмоционально комфортным»;

2) «участники осознали социально-психологические процессы взаимодействия при командном принятии решений (возникновение конфронтаций и внутреннего «саботажа», распределение ответственности и т.д.) и научились ими управлять в модельных ситуациях с помощью предложенных тренером технологий»,

3) «каждый участник понял то, как остальные коллеги по управленческой команде видят организационную реальность, и все они вместе сформировали общее видение («картинку») этой реальности», и пр.

Все три результата, приведенные в качестве примеров, отражают те изменения, которые произошли с участниками тренинга и/или их в их взаимодействии непосредственно в ходе тренинга. Все три результата вносят свой – но различный! – вклад в решение организационной задачи «формирования эффективной управленческой команды». Для достижения каждого из этих результатов потребуется свой путь в тренинге: будет предоставлена различная информация, будут использованы разные игры и упражнения, по-разному и на разные темы пройдут групповые обсуждения и т.д. Другими словами, это будут разные тренинги.

Если тренер сформулировал цели тренинга в терминах результата = изменений в ходе тренинга, то у него появляются опоры для планирования общего дизайна тренинга, для подбора и конструирования соответствующих тренинговых процедур, определения своей роли и позиции по отношению к участникам, и даже того, каков должен быть состав группы (адресаты тренинга).

Так, для достижения первого результата скорее всего нужно предоставить участникам эти управленческие инструменты, например, объяснить им основные положения и процедуры SWOT-анализа, для решения каких задач он используется, дать возможность участникам попробовать отдельные его элементы. Затем можно дать модельную задачу/деловую игру, где участникам нужно достичь результата, используя этот инструмент. Затем можно организовать процедуру, в которой участники сами создадут список реально стоящих перед ними бизнес/организационных задач, для решения которых можно использовать SWOT-анализ. Можно выбрать одну из них и решить с помощью вновь приобретенного инструмента.

Тренер вначале выступает, таким образом, в качестве «эксперта по методу», «инструктора». А на последующих этапах он уже является лишь организатором игр, фасилитатором дискуссий.

Чтобы эти изменения внесли вклад в цель «формирование команды», тренер должен следить за эмоциональной атмосферой в ходе взаимодействия участников, а в конце – при решении реальной задачи – должен «направлять процесс» к успеху, вместе с тем, давая возможность достичь этого успеха участникам самостоятельно. Понятно, что участниками такого тренинга должны быть все те менеджеры, которые войдут в формируемую управленческую команду. То есть такой тренинг должен быть корпоративным.

Для достижения второго результата напрашивается провести тренинг из трех частей. В первой части – серия деловых и ролевых игр, в которых наиболее ярко проявляются законы и процессы командного взаимодействия. Чтобы участники смогли увидеть и осознать эти процессы, нужно организовать наблюдение за этими процессами, выделить наблюдателей, подсказать им, что нужно фиксировать. Во второй части нужно показать участникам технологии взаимодействия (процедуры группового принятия решений, анализа проблем, формирования повесток дня совещаний и пр.) и дать упражнения на использование этих инструментов. А в третьей части – организовать деловые игры, где они могли бы решать модельные управленческие задачи, используя освоенный инструментарий.

Таким образом, этот тренинг вносит вклад достижение цели « там и тогда » - формирование команды в реальной организации – за счет того, что участники могут использовать полученные здесь инструменты для анализа конкретной реальности и оптимизации командных взаимодействий в своей организации. Для этого необязательно присутствие всей команды. Главное, чтобы этими инструментами овладели ключевые лица – которые могут ответственно и сознательно внедрить их в реальную деловую жизнь организации. Такой тренинг может проводиться как наборный, на который и приглашаются эти лица.

Для достижения третьего результата с очевидностью следует организовать:

1) серию процедур, помогающих выявить субъективное видение участниками их организационной реальности (метафорическое описание организации, отнесение организации к какому-то типу по разным классификациям и пр.);

2) обсуждение этих видений, фиксирование сходств и различий в терминах «разное», «дополняющее» (а не в терминах «правильное – неправильное» видение);

3) моделирование и проигрывание управленческих ситуаций и анализ того, к чему может привести неучет этих различий и что дает общая «картинка» при обсуждении бизнес проблем и принятии решений. Здесь снова необходимо присутствие всех членов управленческой команды, иначе задача общего видения не будет решена. Такой тренинг может быть только корпоративным. Такого рода тренинги уже смыкаются с консалтинговыми процедурами, так как является практически прямой интервенцией в организационную реальность.

На этих примерах видно, что даже при неподробном обозначении изменений, которые должны произойти с участниками и в их взаимодействии, при планировании тут же включается здравый смысл и процедуры начинают генерироваться в голове тренера как бы «сами собой». Такой способ целеполагания фактически формирует «техническое задание», требования к процедурам, которые нужно «просто» перевести в термины действия: должно что-то измениться в видении – в тренинговых процедурах нужно организовать «смотрение», участники должны использовать какой-то метод, прием в определенных ситуациях – тренер джолжен «дать им в руки» этот инструмент, должен организовать процедуру, в которой они его попробуют, а также не забыть про процедуру, в которой они научатся видеть признаки ситуаций, когда он применим (сами найдут, или тренер им покажет – значит, нужны разыгрывания ситуаций с наблюдением и анализом), а потом организовать игру, где они должны сами принимать решения, когда нужно использовать данный прием для достижения игрового результата.

Если же цель тренинга формулируется в терминах бизнес/организационных задач, то у тренера нет опор, критериев для планирования тренинга и выбора/конструирования тренинговых процедур.

2. С другой стороны, цели нередко формулируются в терминах задач - что должен сделать тренер или участники: «Показать важность соблюдения этапов принятия решений в управленческой команде», «Отработка техники активного слушания», и т.п. Такой подход превращает тренера в реализатора процедур, даже их рабом, и лишает степеней свободы в управлении тренингом. Если процесс тренинга пошел по незапланированному руслу, то у тренера нет ориентиров для модификации упражнения, игры. Например, участники говорят тренеру, что деловая игра, которую он сейчас предлагает, им известна (если даже они в нее не играли, то им известен «правильный ответ»). Если тренер не имеет четкого представления, какие изменения должны произойти в участниках в результате этой игры, то он начинает «рыться в своем тренерском мешке» и подыскивать игру, аналогичную «забракованной». То есть, его деятельность и фокус внимания теперь направлены на задачу «дать то, чего они не знают», а не на участниках, не на управление группой – он теряет нить управления тренингом.

Уверенное управление процессом тренинга во многом и означает повышение вероятности возникновения как можно более близкого к запланированному результата конкретного эпизода тренинга (упражнения, процедуры, игры). Это предмет заботы тренера, знак его тренерской компетентности и профессионального мастерства.

Настоящий текст посвящен описанию одного из возможных технологических подходов к решению этих тренерских задач. В первую очередь мы будем рассматривать эти задачи в контексте бизнес-тренингов , поскольку в последние годы автор реализует предлагаемые идеи и технологии именно в этой сфере.

Участники тренингов не являются – слава Богу – конечными автоматами, то есть устройствами пусть и с весьма сложной внутренней «начинкой», но работающие по принципу «стимул – реакция» (такие автоматы можно «просчитать» и за/перепрограммировать). Группа также является «живым организмом». Поэтому чисто алгоритмической технология быть не может. В ней есть две «территории»: «территория здравого смысла» (то есть, собственно технология, которая может быть отчуждена от тренера и транслирована) и «территория творчества» (где тренер-конструктор должен «креативить»).

На наш взгляд, ценность любой тренерской технологии тем выше, чем в большей степени «территория здравого смысла» способна служить плацдармом для десанта на «территорию творчества». Другими словами, собственно технологическая часть должна помогать генерации идей тренера в нужном направлении – придумыванию идей игр, упражнений, дискуссий и их процедурному оформлению, так, чтобы при их реализации в тренинге повышалась вероятность достижения запланированного результата.

Принципы описания результатов эпизода тренинга и их перевод в тренинговые процедуры (конструирование процедур)

В связи с высказанными выше положениями становится понятным, что любое методическое конструирование должно начинаться с конца – с описания результата, к которому должен привести планируемый эпизод тренинга.

Мышление от результата (“thinking from the end”), согласно многим исследованиям, является одним из ключевых факторов эффективности работы руководителя (8, 10), эффективности решения проблем – как деловых, так и личностных. Этот принцип лежит в основе многих консалтинговых систем (8), Brief Solution Focused подхода в психотерапии и индивидуальном консультировании (32, 33).

Мы предъявляем к описанию результата 3 основных требования: Результат должен быть описан в терминах изменений участников в двух измерениях:

- содержательном/предметном – что изменилось в участниках в отношении предмета/содержания тренинга;

- динамическом – какие изменения в групповой динамике должны обнаружиться в конце планируемого эпизода тренинга.

Результат должен быть если не измерим, то, по крайней мере, должна быть возможность его более или менее однозначно зафиксировать (то есть, должны быть обозначены признаки, по которым можно судить, что результат достигнут, планируемые изменения произошли). Иногда это требование формулируется как описание результата в поведенческих терминах, имея в виду, что значение термина «поведение» («behavior») отлично от обыденного значения слова «поведение».

И, конечно же, результат должен соотноситься с конечными целями тренинга в целом, лежать в русле его концепции. На следующую страницу »» Видеолекции И.Л. Викентьева о ТРИЗ, творческих личностях / коллективах